企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)產(chǎn)品的成本控制能力(一)

     企業(yè)的控制能力表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

      1.是與產(chǎn)品相關(guān)的成本控制能力，

      2.是與企業(yè)執(zhí)行力相關(guān)的預(yù)算控制能力(計(jì)劃的執(zhí)行力)。

　　成本是指企業(yè)取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出，成本應(yīng)當(dāng)與銷(xiāo)售商品或提供勞務(wù)而取得的收入進(jìn)行配比。

　　收入高低，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只能決定活得是好是壞;但是成本高低，卻能決定企業(yè)的生死存亡。收入多了，企業(yè)賺錢(qián)就多了，應(yīng)該可以發(fā)展得更好;但是如果成本比其他企業(yè)高得多，意味著銷(xiāo)售價(jià)格就可能比別人要高，產(chǎn)品就有可能賣(mài)不出去;賣(mài)不出去，企業(yè)只能等待滅亡。所以成本高低關(guān)乎企業(yè)生死。企業(yè)不斷降低成本，就跟人體不斷呼吸一樣，是必需的，是非做不可的。不降低成本，企業(yè)早晚要滅亡。巴菲特在選擇企業(yè)時(shí)，就先看這個(gè)企業(yè)的成本是不是能夠不斷地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投資標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　成本控制之“丐幫”高手——沃爾瑪 ： “低價(jià)才是王道”

　　按照“不斷降低成本”這一選股標(biāo)準(zhǔn)，巴菲特發(fā)現(xiàn)了一家超級(jí)公司，同樣也是一只超級(jí)大牛股——沃爾瑪。沃爾瑪公司于1962年在美國(guó)阿肯色州成立，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó) 大的私人雇主和世界上 大的連鎖零售商，2013財(cái)政年度銷(xiāo)售額達(dá)4 763億美元，再次榮登財(cái)富世界500強(qiáng)榜首。沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營(yíng)原則，只有兩個(gè)字：“低價(jià)”，公司之前在中國(guó)的口號(hào)就是“天天平價(jià)，始終如一”，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其他商號(hào)更便宜的承諾。成本控制就是沃爾瑪成功的最大秘訣。

　　正是通過(guò)不斷降低成本，沃爾瑪可以不斷地降低銷(xiāo)售價(jià)格，吸引更多的客戶來(lái)購(gòu)買(mǎi)，銷(xiāo)售收入不斷地增加，利潤(rùn)更加大幅地增長(zhǎng)，從而推動(dòng)它的股價(jià)也越漲越高，1972年8月沃爾瑪上市時(shí)0.05美元，到2014年6月底時(shí)75美元，42年累計(jì)上漲1 100倍，但是如果按照1974年12月份，沃爾瑪較 低價(jià)價(jià)格復(fù)權(quán)價(jià)格0.014美元，那2013年12月底 較高價(jià)是79.83美元，這40年，沃爾瑪最大漲幅超過(guò)5 000倍。

　　我們已經(jīng)記不清過(guò)去十年的世界五百?gòu)?qiáng)的王冠上刻上過(guò)多少次沃爾瑪?shù)拿至耍珡?950年山姆·沃爾頓在美國(guó)阿肯色州創(chuàng)立第一家特價(jià)商店以來(lái)，到目前在15個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)8 500家門(mén)店的零售業(yè)巨擘，擁有全世界 較多雇員的沃爾瑪本身可以代表美國(guó)的公司文化的歷史。在從一家小店鋪發(fā)展成為跨國(guó)行業(yè)巨頭的過(guò)程中，沃爾頓家族的一代又一代企業(yè)家通過(guò)不斷地并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，沃爾瑪?shù)墓芾碇腔垡惨恢笔侨澜绻ど坦芾碚n程中津津樂(lè)道的話題。

　　這里我們不再探討沃爾瑪過(guò)往的輝煌，我們嘗試分析沃爾瑪近年來(lái)在中國(guó)如何運(yùn)用成本戰(zhàn)略巧妙地撬動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已經(jīng)在全國(guó)21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的約170個(gè)城市開(kāi)設(shè)了400多家商場(chǎng)、7家配送中心和9家鮮食配送中心，在全國(guó)創(chuàng)造了約9萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。為了更好地布局全國(guó)，在中國(guó)這個(gè) 比較大的零售市場(chǎng)復(fù)制美國(guó)的成功模式，從2007年起沃爾瑪在中國(guó)接連發(fā)起了讓業(yè)界側(cè)目的收購(gòu)行動(dòng)，先后收購(gòu)臺(tái)灣超市品牌“好又多”和互聯(lián)網(wǎng)超市“1號(hào)店”，2014年以來(lái)的關(guān)店風(fēng)波更是把沃爾瑪推上了風(fēng)口浪尖，但這一切的背后，恰恰是沃爾頓家族幾十年的“低成本”經(jīng)營(yíng)智慧在中國(guó)的實(shí)踐。

　　并購(gòu)的智慧——沃爾瑪?shù)闹袊?guó)成本戰(zhàn)略

　　“2007年2月27日,在獲得商務(wù)部批復(fù)后,沃爾瑪正式宣布收購(gòu)Bounteous Company Ltd. (簡(jiǎn)稱(chēng)BCL)公司35%的股權(quán)。據(jù)悉,好又多超市正是BCL公司的全資子公司。這一消息的確認(rèn),使此前沸沸揚(yáng)揚(yáng)多年的好又多收購(gòu)案終于塵埃落定……沃爾瑪整體收購(gòu)好又多的資金事實(shí)上合計(jì)為9.6億美元。首先，沃爾瑪以2.64億美元收購(gòu)BCL公司35%股權(quán)，之后又支付3.76億美元購(gòu)買(mǎi)另外30%股份的投票權(quán)。根據(jù)收購(gòu)協(xié)議，2010年2月底前，在滿足一定條件后，沃爾瑪將進(jìn)一步支付3.2億美元，收購(gòu)余下股份。”

　　——《南方都市報(bào)》

　　“2012年2月20日，沃爾瑪百貨有限公司(紐交所代碼：WMT)宣布已達(dá)成協(xié)議，增加對(duì)發(fā)展迅速的中國(guó)電子商務(wù)網(wǎng)站1號(hào)店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%。這標(biāo)志著只用了短短一年，沃爾瑪就完成了對(duì)國(guó)內(nèi)第一家線上虛擬超市的控股。”

　　——《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》

　　“2013年10月起，沃爾瑪開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)門(mén)店調(diào)整計(jì)劃：在未來(lái)18個(gè)月，計(jì)劃在中國(guó)市場(chǎng)關(guān)閉15~30家門(mén)店。2014年3月份，沃爾瑪關(guān)停了全國(guó)6家店，關(guān)停的城市分別為湖南、江蘇、重慶、安徽、上海……2013年沃爾瑪全球?qū)χ袊?guó)和巴西市場(chǎng)提出縮水計(jì)劃，要求關(guān)閉兩大市場(chǎng)約50家業(yè)績(jī)欠佳店，中國(guó)市場(chǎng)預(yù)計(jì)關(guān)閉25家店。而沃爾瑪數(shù)年前瘋狂擴(kuò)張時(shí)所選的一些地理位置不佳、營(yíng)業(yè)額低的門(mén)店因此成為關(guān)店的重災(zāi)區(qū)……”

　　——中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)

　　這三則看似普普通通的財(cái)經(jīng)新聞，如果把它們連在一起，對(duì)于沃爾瑪中國(guó)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是至關(guān)重要的，尤其是“低成本”戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

　　第一則新聞(2007年)，沃爾瑪兼并好又多，用兼并的方式，實(shí)現(xiàn)了快速的門(mén)店鋪設(shè)和地域擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了資金成本和時(shí)間成本之間的轉(zhuǎn)換，以資金換取“時(shí)間”，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

　　第二則新聞(2012年)，沃爾瑪再次出手，收購(gòu)并控股1號(hào)店，實(shí)現(xiàn)了線上和線下的業(yè)務(wù)整合，通過(guò)線上和線下的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮了各自優(yōu)勢(shì)，不僅打破空間和地域限制，拓寬了客戶來(lái)源，同時(shí)也降低了營(yíng)運(yùn)成本。

　　第三則新聞(2013年)，沃爾瑪開(kāi)始大規(guī)模地進(jìn)行門(mén)店調(diào)整，關(guān)閉業(yè)績(jī)欠佳門(mén)店，從而進(jìn)一步提高效率降低成本。

　　這一套“組合拳”，每一步對(duì)于沃爾瑪?shù)闹袊?guó)戰(zhàn)略都是緊密配合、密不可分的。第一、第二步是擴(kuò)張，通過(guò)收購(gòu)換取時(shí)間和空間，同時(shí)提升營(yíng)運(yùn)效率降低營(yíng)運(yùn)成本;第三步則是收縮，通過(guò)關(guān)閉門(mén)店，縮減成本，從而步步為營(yíng)在沃爾瑪中國(guó)未來(lái)快速發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。下面我們嘗試將這三步逐一深入分析，將沃爾瑪?shù)闹袊?guó)成本戰(zhàn)略重新展示給大家，期望從中得到啟發(fā)和借鑒。

　　爭(zhēng)時(shí)間——布局全國(guó)(時(shí)間成本)

　　作為沃爾瑪在內(nèi)地 主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同為全球零售巨頭的家樂(lè)福先進(jìn)入中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)，然后以上海為基地進(jìn)軍中國(guó)大陸。沃爾瑪則先進(jìn)入香港，然后選擇深圳作為橋頭堡進(jìn)入內(nèi)地。之所以選擇深圳，是因?yàn)樵谏钲诘臄U(kuò)張得到了深國(guó)投在線下選址和開(kāi)店的幫助，加上深國(guó)投門(mén)店的土地資源，沃爾瑪放棄了以北上廣為中心拓展內(nèi)地市場(chǎng)，這也為沃爾瑪之后的發(fā)展埋下了禍根。

　　在2006年之前，沃爾瑪一直未能進(jìn)入北京和上海，在廣州也沒(méi)有開(kāi)成功任何一家店。相比之下，到2006年上半年，家樂(lè)福在華共有店鋪79個(gè)，上半年銷(xiāo)售額119億元，位列所有零售企業(yè)第5位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)沃爾瑪。此時(shí)，在廣州店鋪數(shù)量位居所有零售企業(yè)首位的好又多進(jìn)入了沃爾瑪?shù)囊曇?。雖然沃爾瑪與好又多之間存在巨大的企業(yè)文化差異，但好又多在廣州店鋪的巨大的銷(xiāo)售規(guī)模和出色的盈利能力還是吸引了沃爾瑪，沃爾瑪決定將收購(gòu)好又多作為進(jìn)軍廣州和華南市場(chǎng)的一條重要途徑。

　　沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一就是其“天天平價(jià)”的特色，按照沃爾瑪在美國(guó)的運(yùn)作模式，通常由一個(gè)區(qū)域性的配送中心作為圓心，以500公里作為半徑，密集建立門(mén)店，配送中心可支持的門(mén)店數(shù)量高達(dá)120家。此外，沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)優(yōu)勢(shì)也是一大優(yōu)勢(shì)，除了龐大的信息處理中心將供貨商聯(lián)系到一起，沃爾瑪還擁有一顆商用衛(wèi)星來(lái)支撐全球店鋪信息傳輸及運(yùn)輸車(chē)輛定位，一次高效合理地補(bǔ)充庫(kù)存，降低成本，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有了強(qiáng)大的物流系統(tǒng)作為后盾，沃爾瑪毛利率一直穩(wěn)定在較高水平。

　　沃爾瑪毛利率(%)

　　沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售流程

　　不過(guò)2007年前，沃爾瑪在中國(guó)才不過(guò)兩家配送中心、幾十家分店，而且分店布局極為分散，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有建立起像美國(guó)那樣高效、完整的物流配送體系。當(dāng)時(shí)，上海南浦大橋店大部分商品統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購(gòu)和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經(jīng)超過(guò)了配送中心能夠輻射的合理距離，配送成本居高不下，補(bǔ)庫(kù)存時(shí)間沒(méi)有保證，同時(shí)也無(wú)法精確把握庫(kù)存消耗，所以貨架上常常出現(xiàn)缺貨狀況。

　　此外，在全球市場(chǎng)上，《財(cái)富》推出2006年度全美 最受尊敬公司排行榜，受到對(duì)勞工等問(wèn)題的一系列批評(píng)，再加上股票表現(xiàn)欠佳，沃爾瑪從第4跌落到第12。沃爾瑪急需在中國(guó)這個(gè) 較大的零售市場(chǎng)確立自己的地位來(lái)改善業(yè)績(jī)。2006年，沃爾瑪宣稱(chēng)計(jì)劃在該年年底前在中國(guó)新開(kāi)設(shè)42家購(gòu)物廣場(chǎng)，將在華購(gòu)物廣場(chǎng)總數(shù)增加近一倍。2007年，沃爾瑪反復(fù)聲明會(huì)開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)店擴(kuò)張，不過(guò)除了單店建設(shè)成本高、進(jìn)度緩慢外，店鋪的選址和面臨的大量政府公關(guān)和文化融合的工作讓習(xí)慣了美國(guó)式文化的沃爾瑪感覺(jué)難以從容應(yīng)對(duì)。為了降低開(kāi)店的經(jīng)濟(jì)、政策成本，收購(gòu)一家已在內(nèi)地廣泛布局的成熟零售企業(yè)成為沃爾瑪?shù)统杀究焖贁U(kuò)展的首選。

　　好又多1997年進(jìn)入廣州，陸續(xù)在全國(guó)各地開(kāi)業(yè)100多家店，成為中國(guó)大陸連鎖分店數(shù)量 比較多的外資商業(yè)企業(yè)，上海是其新總部所在。對(duì)于1/3店鋪布局華南，在廣州一片空白，又計(jì)劃在上海、北京大展拳腳的沃爾瑪而言，并購(gòu)好又多不僅可以花較少的時(shí)間成本將空白市場(chǎng)填充，并在較短的時(shí)期內(nèi)形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)，而且門(mén)店總量超越家樂(lè)福。并購(gòu)?fù)瓿珊螅谌A僅73門(mén)店的沃爾瑪一下子把門(mén)店數(shù)擴(kuò)張至174家，規(guī)模一旦形成，沃爾瑪耗資十多億元巨資打造的物流配送體系便能真正物盡所用，把美國(guó)的成功模式真正復(fù)制到中國(guó)。

　　2007年2月27日，沃爾瑪宣布購(gòu)買(mǎi)Bounteous Company Ltd.公司35%的股權(quán)，總價(jià)2.64億美元，BCL唯一業(yè)務(wù)為圈子控股中國(guó)境內(nèi)101家好又多超市。這101家門(mén)店中31家屬直營(yíng)店，為35%股權(quán)的范圍，剩余70家非直營(yíng)店則需在好又多方面進(jìn)行清理、門(mén)店整改完成后，再由沃爾瑪在未來(lái)三年進(jìn)行增資，直至完全收購(gòu)，總體收購(gòu)框架價(jià)格為9.6億美元。