春秋航空：實(shí)現(xiàn)航空夢(mèng)的戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)策略

 　　春秋旅行社(以下簡(jiǎn)稱春秋旅游)進(jìn)入壁壘森嚴(yán)、管控嚴(yán)格的航空運(yùn)輸業(yè)，試圖通過模仿美國(guó)西南航空公司的低價(jià)戰(zhàn)略成為中國(guó)首家低成本航空公司，春秋航空這一模仿戰(zhàn)略能否成功?作為市場(chǎng)新進(jìn)入者，春秋航空又該如何去突破原有行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)?

　　春秋航空：航空夢(mèng)能否成真

　　春秋航空作為市場(chǎng)新進(jìn)入者，注冊(cè)資本只有8 000萬(wàn)元，只有4條航線和3架租賃的飛機(jī)，在資本密集型的航空業(yè)中，無(wú)疑處于市場(chǎng)弱者角色。限于自身的規(guī)模，春秋航空從區(qū)域航線起步，以低價(jià)為訴求點(diǎn)攫取市場(chǎng)份額。春秋航空試圖通過學(xué)習(xí)和模仿美國(guó)西南航空、愛爾蘭瑞安航空等國(guó)外低成本航空公司的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)也克隆出中國(guó)首家低成本航空公司。那么，春秋航空這一模仿戰(zhàn)略能否成功呢?

　　旅行社的航空夢(mèng)

　　1.春秋旅游的成功與轉(zhuǎn)向

　　春秋航空的母體是創(chuàng)立于1981年的春秋旅游，從1994年開始，春秋旅游已經(jīng)連續(xù)十年位居國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)第一，成為國(guó)內(nèi)連鎖分社最多、最具規(guī)模的旅游批發(fā)商和包機(jī)批發(fā)商。在成就旅游市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位以后，春秋旅游的創(chuàng)始人王正華并沒有進(jìn)一步鞏固并做大旅游市場(chǎng)，比如進(jìn)入主流團(tuán)體和商務(wù)旅游市場(chǎng)，或者拓展海外市場(chǎng)進(jìn)一步延伸產(chǎn)品線，而是做出了進(jìn)軍航空運(yùn)輸業(yè)的決定。也許是為了實(shí)現(xiàn)自己的航空夢(mèng)，也許是為了重新打造一條貫通旅游業(yè)和航空運(yùn)輸業(yè)新的產(chǎn)業(yè)鏈條，盡管外界質(zhì)疑頗多，王正華還是毅然在2005年7月以299元的超低價(jià)開啟了第一條從上海到煙臺(tái)的航線。媒體廣泛的報(bào)道與市場(chǎng)的追捧使得春秋航空在瞬間贏得了很高的知名度，春秋航空初戰(zhàn)告捷。

　　2.時(shí)機(jī)選擇與補(bǔ)缺定位

　　春秋航空在中國(guó)民航向民營(yíng)資本開放初期就切入市場(chǎng)，雖然中國(guó)的航空市場(chǎng)最終是否會(huì)完全開放還存在諸多不確定性，但至少有三點(diǎn)可以確定。第一，中國(guó)的航空市場(chǎng)雖然是高度管制化、壟斷化的行業(yè)，但面臨著與美國(guó)20世紀(jì)70年代放開管制前相類似的情況，一方面價(jià)格居高不下，老百姓乘不起飛機(jī)，另一方面企業(yè)缺少活力，運(yùn)載資源浪費(fèi)，所以存在市場(chǎng)機(jī)會(huì);第二，作為一個(gè)有市場(chǎng)感知力的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，切入一個(gè)行業(yè)當(dāng)然是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初期果斷切入，奠定市場(chǎng)第一行動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)家的魅力就在于在眾人不看好之時(shí)創(chuàng)造出商業(yè)機(jī)會(huì)，在不可能中尋找出可能;第三，中國(guó)航空市場(chǎng)明顯存在空當(dāng)，一直以來(lái)以商務(wù)旅客為主要市場(chǎng)，而過高的票價(jià)卻將廣大普通消費(fèi)者拒之門外。西方發(fā)達(dá)國(guó)家一張機(jī)票的平均價(jià)格占其人均年收入的0.5%，而在中國(guó)這一比例高達(dá)10%～15%。西南航空的發(fā)展歷史表明，當(dāng)你把票價(jià)降到原價(jià)的一半或者是70%的時(shí)候，潛在的顧客數(shù)量將會(huì)翻番，這將是一個(gè)更為巨大的市場(chǎng)"蛋糕"，可以大大提高當(dāng)前我國(guó)民航的低運(yùn)載率。

　　以美國(guó)西南航空為代表的低價(jià)航空公司在全球的興起與成功證明了低價(jià)航空市場(chǎng)的存在。因此，春秋航空以一個(gè)市場(chǎng)補(bǔ)缺者的定位，試圖挖掘中國(guó)航空市場(chǎng)長(zhǎng)期以來(lái)拋棄的普通百姓與價(jià)格敏感群體，從戰(zhàn)略判斷和市場(chǎng)定位來(lái)說(shuō)都無(wú)可厚非，問題的關(guān)鍵是在中國(guó)這個(gè)特殊的市場(chǎng)能否成功模仿和執(zhí)行美國(guó)西南航空的低成本戰(zhàn)略。

　　3.低成本的運(yùn)營(yíng)策略

　　為了執(zhí)行低價(jià)戰(zhàn)略，春秋航空推出了"兩高、兩低、兩單"的運(yùn)營(yíng)策略。

　　"兩高"即高客座率、高飛行時(shí)間。每天11小時(shí)至12小時(shí)的高飛行時(shí)間是國(guó)外廉價(jià)航空公司慣用的招數(shù)，美國(guó)西南航空的總裁有句名言："飛機(jī)只有在天上才能產(chǎn)生效益"。春秋航空依靠自己常年包機(jī)的經(jīng)驗(yàn)和遍布全國(guó)的代理網(wǎng)點(diǎn)所能接觸到的散客資源，力爭(zhēng)85%以上的客座率。

　　"兩低"指低營(yíng)銷費(fèi)和低管理成本費(fèi)。春秋航空將利用春秋旅游現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)銷售70%的機(jī)票，剩下的30%機(jī)票通過網(wǎng)上和呼叫中心銷售，這樣可以把銷售成本控制在2%～3%，比一般航空公司低6%。

　　"兩單"即單一艙座和單一機(jī)型。春秋航空采用單一機(jī)型--空客A320，便于飛行培訓(xùn)及維護(hù);拆掉機(jī)艙內(nèi)的廚房，不設(shè)頭等艙，使每架飛機(jī)座位達(dá)180個(gè)，比一般的空客A320座位數(shù)多出近30個(gè);將人機(jī)配比由一般的120∶1下調(diào)到60∶1，使管理成本降低到2%，低于一般航空公司的10%。

　　除了上述策略外，春秋航空還在簡(jiǎn)化旅客服務(wù)方面采取了一些措施，如限制免費(fèi)行李重量在15公斤以內(nèi);除一瓶礦泉水以外，不提供其他免費(fèi)餐飲;航班延誤時(shí)，盡快安排旅客恢復(fù)旅行，不供應(yīng)餐飲。另外，還將爭(zhēng)取政府優(yōu)惠政策，如開辟低成本航空公司專用旅客候機(jī)區(qū)域，不使用廊橋，專門開辟旅客上下飛機(jī)通道，塑料登機(jī)牌重復(fù)使用，支持飛機(jī)快速過站，開放北京南苑機(jī)場(chǎng)，減少地面不必要的服務(wù)等。

　　在逆風(fēng)中"起飛"

　　不可否認(rèn)，模仿是最為便捷的學(xué)習(xí)之路。恰巧的是，在春秋航空之前已經(jīng)有可供模仿的對(duì)象，愛爾蘭的瑞安航空就是在模仿美國(guó)西南航空公司的低成本戰(zhàn)略后聲名鵲起。那么，中國(guó)的春秋航空能否模仿他們的策略就可以成就其低成本戰(zhàn)略呢?

　　1.戰(zhàn)略根植環(huán)境的差異

　　移植低成本戰(zhàn)略，首要問題是判斷是否存在與之相匹配的市場(chǎng)環(huán)境以及相應(yīng)的機(jī)會(huì)，西南航空、瑞安航空處在一個(gè)倡導(dǎo)自由競(jìng)爭(zhēng)的航空運(yùn)輸市場(chǎng)，企業(yè)可以自由配置資源和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略定位，包括航線選擇、票價(jià)制定、營(yíng)銷策略的實(shí)施等，但春秋航空卻面臨著中國(guó)航空市場(chǎng)帶有計(jì)劃體制的產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　首先，中國(guó)航線布局受到限制。國(guó)內(nèi)航線的審批制度十分嚴(yán)格，同一航線一般只允許三家航空公司運(yùn)營(yíng)，而現(xiàn)有的航空公司(特別是三大國(guó)資航空公司)已經(jīng)占據(jù)了絕大多數(shù)的熱門航線，民營(yíng)航空公司無(wú)法按照其戰(zhàn)略定位來(lái)選擇和布局航線，無(wú)法建立一種區(qū)域優(yōu)勢(shì)。其次，航空運(yùn)營(yíng)資源決策受到高度管制，航空公司沒有引進(jìn)飛機(jī)的自主權(quán)，必須經(jīng)過民航總局的審批，這就導(dǎo)致航空公司無(wú)法按照自己的計(jì)劃匹配相應(yīng)的飛行員隊(duì)伍和基礎(chǔ)設(shè)施，無(wú)法與特定的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系從而獲得優(yōu)惠。再次，社會(huì)體制不配套，國(guó)外航空公司可以通過社會(huì)性外包來(lái)降低成本，不但機(jī)務(wù)維修、飛機(jī)租賃，而且連飛行員都可以外包，但中國(guó)航空市場(chǎng)的長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制使得外包市場(chǎng)各方面配套跟不上，民航總局出臺(tái)的一系列限制飛行員人才流動(dòng)的政策，也制約了民營(yíng)航空公司發(fā)展。事實(shí)上，春秋航空公司自2004年6月組建以來(lái)，就一直面臨著嚴(yán)重的飛行員短缺危機(jī)。

　　2.戰(zhàn)略要素的缺失

　　航空公司低成本戰(zhàn)略的成功要素，主要包括選擇二、三線機(jī)場(chǎng)，網(wǎng)上銷售機(jī)票，取消顧客不需要的一切服務(wù)項(xiàng)目，使用單一型號(hào)飛機(jī)等，但西南航空與瑞安航空的各種策略要素在中國(guó)市場(chǎng)又面臨著缺失的可能。

　　(1)成本結(jié)構(gòu)不可控

　　目前國(guó)內(nèi)三大航空公司的成本結(jié)構(gòu)中，不可控成本包括航材、航油等占總成本的80%，而可控成本如人員費(fèi)用、辦公費(fèi)用等只占20%。航空油料價(jià)格一直由中航油一家壟斷，不但禁止了期貨交易，而且不與世界接軌，直接限制了機(jī)票價(jià)格的下降空間。

　　(2)二、三線機(jī)場(chǎng)缺乏

　　低成本航空公司的一個(gè)主要節(jié)流方向是避開樞紐機(jī)場(chǎng)，轉(zhuǎn)向二、三線機(jī)場(chǎng)來(lái)降低起降費(fèi)，但是中國(guó)大中城市周圍幾乎沒有二、三線機(jī)場(chǎng)可供使用。春秋航空為了獲得東航在飛機(jī)維護(hù)和零部件租賃上的支持，選擇上海虹橋機(jī)場(chǎng)作為基地，顯然未能起到降低成本的作用。

　　(3)機(jī)票銷售受限制

　　通過網(wǎng)絡(luò)售票而非旅行代理售票是另外一個(gè)主要的節(jié)流方向，但春秋航空在將來(lái)擴(kuò)大規(guī)模后是否仍能依靠自己的銷售渠道或者聯(lián)盟攜程等代理商來(lái)生存依然還是個(gè)問號(hào)。加入中國(guó)聯(lián)網(wǎng)售票需要加入民航銷售系統(tǒng)并交巨額的費(fèi)用，但不入民航的銷售系統(tǒng)，就不能與其他航空公司建立充分的聯(lián)系，今后不僅飛機(jī)出現(xiàn)短暫故障時(shí)不能利用其他航空公司協(xié)調(diào)旅客，乘坐國(guó)外航空公司來(lái)中國(guó)再轉(zhuǎn)機(jī)的外國(guó)旅客也很難知道有春秋航空公司。

　　(4)價(jià)格制定不自主

　　春秋航空在打出299元機(jī)票后，直接遭到國(guó)內(nèi)三大航空公司的聯(lián)名上訴和封殺，民航總局也拿出機(jī)票不得低于4.5折的"圣旨"來(lái)限制其市場(chǎng)行為，春秋航空不得不重新改變其定價(jià)策略，這都給春秋航空今后在營(yíng)銷策略的空間與促銷的靈活性方面套了枷鎖，春秋航空無(wú)疑要在這種受限的環(huán)境中"跳舞"。

　　戰(zhàn)略DNA難模仿

　　從春秋航空所處的外部市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，春秋航空在市場(chǎng)位勢(shì)上不具有定位優(yōu)勢(shì)，那春秋航空的內(nèi)部資源和能力是否能支撐這一戰(zhàn)略。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是其擁有一系列有價(jià)值的、稀缺的、不可復(fù)制的特殊資產(chǎn)。西南航空成功的關(guān)鍵要素并非是人們事前的主觀設(shè)計(jì)，而是伴隨著企業(yè)自發(fā)的、高度不確定的歷史發(fā)展過程逐漸積累凝聚而成，后人再加以總結(jié)，它是一個(gè)系統(tǒng)，而非簡(jiǎn)單拼湊。

　　戰(zhàn)略能否模仿?可以從兩個(gè)角度來(lái)透視，明茨博格曾指出戰(zhàn)略具有向外和向內(nèi)兩個(gè)視角，向外看是尋找外部市場(chǎng)，找到產(chǎn)品和消費(fèi)者需求的結(jié)合點(diǎn);向內(nèi)看就是企業(yè)做事的方式，是存在企業(yè)家頭腦中的觀念。也就是說(shuō)戰(zhàn)略模仿不僅要模仿外部顧客眼中企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，還要模仿企業(yè)內(nèi)部實(shí)際的執(zhí)行能力。因此，商業(yè)模式和戰(zhàn)略可以模仿的，是其對(duì)外部市場(chǎng)的選擇和顧客頭腦中的市場(chǎng)定位，而具體商業(yè)模式的運(yùn)營(yíng)在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)年累月積累下來(lái)所形成的整個(gè)企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)和能力系統(tǒng)，它附著在企業(yè)的每一個(gè)員工、流程以及部門的信息系統(tǒng)之中，這些隱含在具體運(yùn)營(yíng)后面的東西顯然是其他企業(yè)所難以在短時(shí)間內(nèi)仿制的智力資產(chǎn)，這也就決定了企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況因地制宜地設(shè)計(jì)自己的發(fā)展模式。

　　1.要在模仿中創(chuàng)新

　　事實(shí)上，世界上并不存在兩種完全一樣的商業(yè)模式。從表面上看瑞安航空、捷藍(lán)航空都是效仿西南航空的低成本戰(zhàn)略的成功者，但是它們?cè)谑袌?chǎng)定位、執(zhí)行細(xì)節(jié)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新上并不相同。捷藍(lán)航空的目標(biāo)市場(chǎng)并非完全是對(duì)價(jià)格敏感的顧客，而是注重體驗(yàn)的年輕群體;瑞安航空對(duì)成本的削減方式與輔助收入的模式則完全超越了西南航空，而西南航空內(nèi)部凝結(jié)的來(lái)自創(chuàng)始人凱萊赫身上團(tuán)結(jié)幽默的文化也不是任何一個(gè)后來(lái)者能夠?qū)W習(xí)的。

　　春秋航空模仿西南航空的低成本策略，不過是低價(jià)航空公司都會(huì)使用的"招式"，這種獨(dú)家研創(chuàng)的"秘笈"現(xiàn)已經(jīng)淪為大家都知道的常識(shí)，試圖憑借這些常識(shí)去構(gòu)建價(jià)格優(yōu)勢(shì)是十分危險(xiǎn)的。當(dāng)春秋航空的最高領(lǐng)導(dǎo)頭腦中的觀念是"模仿西南航空的低成本戰(zhàn)略"時(shí)，傳達(dá)給企業(yè)內(nèi)部以及外部市場(chǎng)的信息是，春秋航空是一個(gè)效仿者，而不是創(chuàng)新者;它給員工帶來(lái)的激勵(lì)只是一份普通工作，而不是為一個(gè)偉大的"讓中國(guó)普通老百姓坐得起飛機(jī)"的企業(yè)理念去共同奮斗。這樣可能給公司戰(zhàn)略導(dǎo)向上帶來(lái)誤區(qū)，亦步亦趨地模仿和學(xué)習(xí)西南航空的各種策略要素，而不是全力以赴地創(chuàng)造適合自己的生存與發(fā)展模式。

　　2.如何才能"飛"得更遠(yuǎn)

　　對(duì)于春秋航空和王正華來(lái)說(shuō)，也許更重要的不是把目光盯在"師夷之技"，而是應(yīng)當(dāng)立足現(xiàn)實(shí)來(lái)創(chuàng)新，從而創(chuàng)造出中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下低成本航空的業(yè)務(wù)模式。這需要春秋航空在以下三個(gè)方向去努力挖掘市場(chǎng)，創(chuàng)造出自己獨(dú)特的解決方案。

　　(1)明確市場(chǎng)定位確保初期盈利

　　從中國(guó)航空市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)分析，面對(duì)中國(guó)如此龐大的潛在市場(chǎng)，堅(jiān)持短途旅行航線，定位于對(duì)價(jià)格敏感的顧客，堅(jiān)持價(jià)格戰(zhàn)略，從市場(chǎng)角度來(lái)分析無(wú)可辯駁。但是在戰(zhàn)略導(dǎo)向上除了堅(jiān)持低價(jià)格，不斷削減成本外，很重要的一點(diǎn)就是確保初期就能夠盈利，這樣才能有未來(lái)的成長(zhǎng)。低成本公司由于受價(jià)格限制，盈利水平薄弱，一旦處在虧損境地，各種管理問題都將會(huì)浮現(xiàn)，這樣春秋航空的品牌價(jià)值將直線下降。

　　除了不斷尋找削減成本的機(jī)會(huì)以外，春秋航空還需注意管理運(yùn)營(yíng)是個(gè)系統(tǒng)工程，如何確保員工的高頻率服務(wù)、高效率產(chǎn)出，保證顧客的回頭率，如何開發(fā)其他潛在的商業(yè)收入，比如在飛行途中的收入、各種潛在的廣告收入、各種服務(wù)的收費(fèi)等是航空運(yùn)營(yíng)中所面臨的另外一些課題。此外，春秋旅游進(jìn)入航空領(lǐng)域后，與原先合作的航空公司的競(jìng)合關(guān)系面臨實(shí)質(zhì)性的變化，由原先的合作關(guān)系變成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因此，如何理順各方面的關(guān)系依然保持春秋旅游的穩(wěn)健成長(zhǎng)與盈利是春秋必須考慮的問題。

　　(2)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式

　　春秋集團(tuán)管理運(yùn)營(yíng)中的一個(gè)關(guān)鍵問題就是如何挖掘和發(fā)揮旅游和航空兩項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同關(guān)系。春秋航空現(xiàn)在最大的優(yōu)勢(shì)是一張遍及全國(guó)的銷售網(wǎng)，它能夠接待散客，銷售機(jī)票，這是春秋航空自有資產(chǎn)，其穩(wěn)定的客源把春秋旅游與春秋航空緊密地結(jié)合在一起，這是任何一家單體航空公司與旅行社所無(wú)法比擬的，也是西南航空和瑞安航空這些"前輩"航空公司所沒有嘗試過的。春秋航空的自有資產(chǎn)為領(lǐng)導(dǎo)者提供了創(chuàng)辦新業(yè)務(wù)模式的空間，但是，除了顧客資源、產(chǎn)品開發(fā)、品牌傳播上的協(xié)同效應(yīng)外，春秋航空還必須認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與旅游經(jīng)營(yíng)完全是兩碼事，航空市場(chǎng)所面對(duì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)關(guān)系要復(fù)雜得多，在日常管理、戰(zhàn)略規(guī)劃以及飛行運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)都需要專業(yè)化的航空管理人才。

　　(3)減少行業(yè)管制影響降低成本

　　低價(jià)的本質(zhì)是根據(jù)不同顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的用途、性能、組成等進(jìn)行分拆和分別定價(jià)，只提供基礎(chǔ)產(chǎn)品或部分產(chǎn)品。在航空運(yùn)輸市場(chǎng)有些項(xiàng)目，如機(jī)場(chǎng)選擇、售票方式、機(jī)上服務(wù)等可以分拆，而安全、快捷則不可以分拆。春秋航空的"兩高、兩低、兩單"只不過是一般目標(biāo)，春秋航空仍然需要削減一切中國(guó)顧客不需要的服務(wù)項(xiàng)目，因?yàn)轭櫩托枰闹皇堑蛢r(jià)機(jī)票和安全準(zhǔn)點(diǎn)的運(yùn)輸服務(wù)。

　　雖然模仿戰(zhàn)略甚至口號(hào)都是脆弱的，雖然春秋航空應(yīng)該堅(jiān)持低價(jià)的定位和低成本戰(zhàn)略并沒有錯(cuò)，雖然全球數(shù)百家低價(jià)航空公司的成功運(yùn)行也證明這種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是可行的，但是，春秋航空要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，光靠模仿西南航空的戰(zhàn)略定位和外在的幾個(gè)策略措施是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須進(jìn)行本土化的適應(yīng)與自我創(chuàng)新。企業(yè)家創(chuàng)新的使命與天然本質(zhì)就是在各種限制下找出突破限制、創(chuàng)造新價(jià)值的途徑與模式。所以，對(duì)企業(yè)而言，真正可怕的不是產(chǎn)業(yè)本身的種種結(jié)構(gòu)困境，而是不能通過創(chuàng)新找到解決方案并構(gòu)建自身的獨(dú)特的商業(yè)模式。

　　對(duì)于春秋航空來(lái)說(shuō)，也許更重要的不是把目光盯在"師夷之技"，而是立足現(xiàn)實(shí)來(lái)創(chuàng)新，充分了解中國(guó)老百姓的消費(fèi)需求，從而創(chuàng)造出中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下低成本航空的新業(yè)務(wù)模式，唯有如此，春秋航空的低價(jià)航空之夢(mèng)才能成真。

　　文章摘抄于：《營(yíng)銷拍案·公司篇》 作者：銷售與市場(chǎng)雜志社 組編