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時間：2020年04月21日
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利用數(shù)據(jù)預(yù)測和塑造未來
到這里的時候，應(yīng)該會感到非常震驚，震驚于發(fā)現(xiàn)利用數(shù)據(jù)是我們構(gòu)建和經(jīng)營人力運營部的核心。但我們的起點則是一些微小的事情。我們的分析團隊最初只有三名分析員，是我從不同小組中(人力、福利和運營部門)請來合力協(xié)作、互相交換意見開始的。
最初他們是抗拒的，對彼此的領(lǐng)域不太感興趣。但是很快運營分析員就開始向其他人傳授如何編程，員工分析師開始向其他人傳授高級的統(tǒng)計方法。他們一起打下了我們目前分析團隊的基礎(chǔ)。
塞迪認(rèn)為分析學(xué)的進化是從描述性到分析和洞察，再到預(yù)見未來，他用員工人數(shù)減少作為例子進行了闡釋。在大多數(shù)公司中都有一些看似簡單的問題但卻很難回答，比如哪些人已經(jīng)得到離職的通知但是還沒有到最后離職的日子?我們有多少員工?或者人都去哪兒了?員工數(shù)據(jù)儲存于多種電腦系統(tǒng)中，各個系統(tǒng)更新的頻率各不相同，而且系統(tǒng)之間可能互相也都不連通。
薪酬記錄系統(tǒng)需要了解員工所在的位置，以便確定稅務(wù)問題，但是員工所在位置可能與其工作地點并不相同——比如，一名英國雇員在紐約執(zhí)行一個為期兩個月的任務(wù)。即便是“現(xiàn)有員工”這樣基本的概念在不同部門之間也經(jīng)常有所區(qū)別。
財務(wù)部門可能將每周工作超過一小時的人都算作現(xiàn)有員工，但是薪酬福利部門則只會將一半以上時間在部門工作且有資格享受福利的人算作現(xiàn)有員工。招聘團隊則可能將已經(jīng)接受工作邀約但尚未開始工作的人算作現(xiàn)有員工，因為這樣更容易掌握他們距離完成招聘目標(biāo)還有多遠。
因此第一步是統(tǒng)一所有員工數(shù)據(jù)的相關(guān)概念，這是很重大的一步。只有統(tǒng)一了概念，你才能精確地描述公司的模樣。分析和洞察的關(guān)鍵在于更加精細地切分?jǐn)?shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)其中的不同。比如，通過分析可以發(fā)現(xiàn)員工保留度會隨著工作年限的增加而降低。這項發(fā)現(xiàn)很有趣，但是并不具備啟發(fā)性。
隨著時間推移當(dāng)然會有越來越多的人離開。真正的重大發(fā)現(xiàn)是當(dāng)你比較兩個類似的群組時，梳理出哪些方面有利于提升其中一個群組的保留度，但對另外一個群組卻沒有影響。對于銷售新人來說，如果績效影響、薪水和員工水平等方面恒定不變，造成保留度降低的最大因素就是升職機會較少了。事實上，經(jīng)過16個季度仍然沒有得到升職的人肯定會辭職的。
有了這種洞察，你就可以開始預(yù)測未來了?，F(xiàn)在我們意識到某人升職的節(jié)點相比他人有所延后的時候，他辭職的可能性就更大。不僅如此，通過更加復(fù)雜的分析或許可能揭示他辭職的概率增加了多少，辭職風(fēng)險提高最大的是在第七或第八個季度之后。了解了這些之后，你就可以行動了。
大多數(shù)公司，包括幾年前的谷歌都會向升職的人道賀，但卻毫不關(guān)注那些沒有得到升職機會的人。這是非常愚蠢的行為。只需要一兩個小時的時間找出你認(rèn)為可能會因此沮喪的人，告訴他們?nèi)绾尾拍艿玫匠掷m(xù)發(fā)展。人們都希望受到這樣的待遇。
這樣做從程序上講更公正，有助于員工認(rèn)同流程的開放性和可靠性。這樣遠比導(dǎo)致某人辭職，失去他們帶來的產(chǎn)值，再尋找新人替代，聘用新人，引領(lǐng)新人走上高速通道這個過程對公司更有利。而且，在某人職業(yè)生涯非常脆弱的時刻，你這樣做是幫助他們理解了發(fā)生的事情，利用一個消極事件激發(fā)他的動力。
要構(gòu)建這種能力需要花費一些時間，但是不管你所在組織的規(guī)模大小，開始這項工作都不是難事。從小處開始。聘用一兩名剛從學(xué)校畢業(yè)的組織心理學(xué)、心理學(xué)或社會學(xué)博士，或是請來財務(wù)部門或運營部門的人，請他們證明你的項目帶來了不同。一定要確保他們非常擅長統(tǒng)計學(xué)且對人力資源問題有好奇心。對瘋狂的想法要保持開放的心態(tài)。想辦法說可以。我們最終的創(chuàng)新源泉正是全公司的谷歌人。他們會帶來數(shù)十萬的評論和點子，從不羞于向我們表達他們的看法。
平等同性伴侶福利、兒童護理中心以及正念課程等重要的項目都是由谷歌人發(fā)起。然后進行實驗。規(guī)模大帶來的好處之一是可以創(chuàng)造更多的機會，可以檢驗我們搜集到的信息。
有了5萬名員工，我們可以選出200人甚至2000人來測試一些想法。正如在第七章中介紹的，我們在調(diào)整績效管理體系的時候，選出了幾百人的早期嘗試者群體，進行了第一次測試，后又選出5000多人進行了第二次測試，之后才將改革推行到整個公司。即便只有5個或10個人參加的實驗也比沒有任何實驗要好。
僅在一個團隊中實驗一個想法，或是同時在全公司嘗試一種想法，但預(yù)先宣布這僅僅是一次為期一個月的測試，之后要根據(jù)員工的反應(yīng)決定是否將其設(shè)定為永久政策。不管丹娜·莫里斯在奧多比進行的摒棄績效管理體系的實驗有沒有成功，我都要為他們勇于嘗試的做法鼓掌。
文章來源：重新定義團隊：谷歌如何工作 作者：【美】拉斯洛·博克
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