企業(yè)文化激勵大師

 

　　企業(yè)是一個相對開放的組織，許多企業(yè)的組織架構等級森嚴，但其前提是員工仍在企業(yè)里就業(yè)，一旦員工離開了企業(yè)，它們之間的組織關系就不復存在。因此，要把企業(yè)打造成“具有高度戰(zhàn)斗性、紀律性”的組織，首先需要讓員工對企業(yè)更加忠誠，使員工能夠長期服務公司，保持組織的穩(wěn)定性。要實現這一目標，就需要配合一整套的激勵措施，讓奮斗者有所回報。否則企業(yè)文化運動搞得再群情激昂，也只會剩下華而不實的空洞口號。這也是華為相對其他民營公司組織更加封閉化的原因。

 

　　實際上，所有企業(yè)的文化理念及其行動都有相似的現實目標，就是希望通過這些文化上的建設，使組織具有更強的競爭力，獲取更大的市場成功。那么在這個潛在的期望里，也隱藏了一個實現目標后的承諾。對承諾的兌現，就是一系列的激勵措施。激勵措施的執(zhí)行是否到位，是展現組織公平性的最重要手段，也是構建企業(yè)文化合法性的重要一環(huán)。

 

　　人對價值感的追求，既有功利的一面，為了收獲更多的物質利益;也有非功利的一面，為了實踐某種人生的理念。心理學家馬斯洛說人有五個層次的需求：溫飽、健康、安全、審美和自我實現，溫飽等低層次的需求是最容易滿足的，而自我實現的高層次需求卻是無止境的。任正非有著對人性的深刻洞悉，他對華為人的激勵，同時觀照到了人的現實需求和精神需求。

 

　　任正非實行的激勵方式，可歸納為以下數點：

 

　　保持溝通，用崇高的目標和戰(zhàn)略藍圖激發(fā)人的熱情。筆者前面已經提到，員工與公司之間的緊密溝通，對公司目標、戰(zhàn)略、管理思想的了解，可以讓員工感覺到自身的努力對公司的發(fā)展起到了作用，是提升員工價值感的有效辦法。任正非不但用各類文章向員工闡述了自己的經營思想，并且把華為的發(fā)展狀態(tài)放置在一個國家民族的語境下演繹，用外部世界的國家競爭來強化企業(yè)的競爭，把企業(yè)員工的工作提升到關系民族振興的地步，放大了企業(yè)價值和員工工作的價值，最大化地激發(fā)員工工作的使命感。

 

　　給予榮譽，并用不同形式予以凸顯。在華為，各種表彰大會、慶功大會、頒獎典禮數不勝數。作為一個文學才華突出的企業(yè)家，任正非極具表達能力和總結提升能力，任何一個小的突破，他都可以發(fā)揮、引申，將之與公司發(fā)展聯系起來，甚至提高到國家民族的層面。在一次聽取市場部門匯報時，任正非發(fā)表了一篇名為《不要忘記英雄》的講話，把華為員工稱之為“英雄”，把公司的成功歸結為“70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄”。

 

　　袒露內心，建立超越雇傭關系的情感聯系。華為的秘書地位不高，1997年，華為市場部一名秘書楊琳在旅游時出車禍去世，盡管她并不是因公犧牲，但任正非仍親筆寫作了一篇悼念文章。而在任正非的母親去世之后，他更是撰寫《我的父親母親》，談父母的人生，也講述自己的經歷和內心世界。這些充滿血肉的故事，其實幫助任正非卸下企業(yè)領袖的外殼，與員工建立了更加親密的聯系，更為重要的，它還建立企業(yè)家的道德形象，提升了員工對于在公司長期發(fā)展的信心，乃至責任。

 

　　發(fā)展員工，促進員工個人能力的提升。從企業(yè)道德的角度來說，員工既是公司實現經營目標的手段，也是企業(yè)發(fā)展的目的本身，因此，員工價值的實現本身也是企業(yè)的責任之一，這體現在員工個人能力是否得到發(fā)展上。華為應該是在員工培訓方面付出成本最大的公司，公司建有中國最美麗的企業(yè)大學，同時配套了名為“百草園”的社區(qū)化員工宿舍，用作培訓員工的臨時住所。筆者作為社招員工，曾在這里培訓了一個星期，而應屆生則需要培訓數月才會正式上崗。2007年，員工數量還沒有突破10萬的時候，社招生的培訓時間也達一個月之久。除了這種上崗之前的例行培訓，華為提供的培訓內容和渠道都是十分豐富的，不同部門會設立與業(yè)務相關交流學習計劃;華為大學也會提供各種內容的學習項目，這些項目，有些收費，有些免費;公司還提供了E-learning平臺，這里的課程就更加廣泛了。

 

　　建立分享機制，打造利益共同體。如果說，企業(yè)文化運動把公司全體人員打造成一個不分彼此、向著同一個目標奮斗的團隊，那么利益分享也應該體現出這種團隊性。在團隊這個集體化的概念之后，“老板”這個功利化概念就會壓縮，因此要激發(fā)團隊整體能量的發(fā)揮，身為老板就需要犧牲自己的一部分利益。這樣的邏輯，每個人都很清楚，但能夠真正實行的公司卻是鮮少有之。所以，雖然中國不少企業(yè)都會努力建設企業(yè)文化，不斷強調團隊的作用，但卻難以做出利益分享的承諾，使文化建設名存實亡，運動過后，空留口號。華為在中國所有大公司里，最突出的一個管理特點，就是實行了股權分享機制——全員持股計劃。這是一個陽光普照，當然也實行了差異化的計劃。每個轉正滿一年的員工，就具備了持有華為股票的資格，配股根據其級別等因素有一個飽和數量，逐年釋放配股，由員工出資購買。與市面上絕大多數金融投資相比，華為的員工持股計劃，具有極高的投資回報率，有不少年份，華為是將公司當年所有利潤全部用于分紅。2010年，華為股票的每股分紅是2.98元，媒體報道說：“相當數量的華為員工憑今年的分紅就可買得起奔馳、寶馬。”

 

　　康德認為，發(fā)揮個人才能乃是一種道德戒律。這其實表明，勞動對于勞動者來說不僅是為了獲取報酬，也是個人權力。德國哲學家奧德弗利德·赫費說：“對人而言不可或缺的自我認同及他人認同在極大程度上是由職場及工作環(huán)境決定的。”優(yōu)秀的企業(yè)家顯然應該認識到這一點，使員工對于公司來說不僅是手段，也是目的，如此才能真正建立對員工的尊重。事實上，人的這種特性雖然增加了企業(yè)的管理難度，其實也意味著企業(yè)中的人也有著極大的發(fā)揮個人潛能的主觀意愿，如果企業(yè)能夠打造一個充分認可員工的機制，他們創(chuàng)造的成就將遠大于公司給予的回報。在筆者看來，任正非基本上做到了這一點，他一方面通過對企業(yè)使命的論述，放大了員工工作的社會價值，同時又以員工持股制度呈現了文化的公正性(當然，這主要體現在制度運行的早期)，為公司激發(fā)員工的潛能提供了一個文化平臺。當然，要實現這一目標，既需要企業(yè)家具備洞察他人需求的智慧，也需要他具有能克服自身弱點的道德品質。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學概論 》作者：樓河

 

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