華為接軌國(guó)際，籌劃海外市場(chǎng)的經(jīng)歷

 

　　在華為的自我陳述里，公司的發(fā)展歷程被粗略分為三段。1987年至1992年是公司的創(chuàng)業(yè)階段，這一階段的華為主要是代理商的角色，沒有太多可資敘述的故事;1992年至2000年，是華為開拓中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展階段;2000年至今，則是華為的海外發(fā)展階段。

 

　　華為將海外發(fā)展階段的起始時(shí)間放置在2000年，既是為了敘述方便，也是因?yàn)檫@一年公司召開了“歡送海外將士出征大會(huì)”，從象征意義上來標(biāo)注了一個(gè)明確的海外出發(fā)時(shí)間點(diǎn)。實(shí)際上，上世紀(jì)90年代中后期，華為已經(jīng)開始在海外設(shè)立辦事處，嘗試向海外客戶銷售自己的產(chǎn)品。華為1997年在俄羅斯設(shè)立了第一個(gè)海外辦事處，當(dāng)時(shí)的華為在當(dāng)?shù)睾翢o知名度，市場(chǎng)拓展工作也是十分的艱難，辦事處更像是一個(gè)象征性的機(jī)構(gòu)，代表了華為在當(dāng)?shù)貥I(yè)界的存在。俄羅斯華為的第一筆生意是銷售了幾個(gè)電源模塊，交易金額只有38美元，與華為整體銷售收入相比，無異于滄海一粟。

 

　　華為的海外策略由來已久，任正非在1996年的一次講話中就誓言，1997到1998年是華為確定國(guó)內(nèi)市場(chǎng)定位的時(shí)間，而在下世紀(jì)初，則要確立國(guó)際地位。他還在講話中表示，要把1999年的日內(nèi)瓦國(guó)際通信展作為公司進(jìn)軍全球市場(chǎng)的誓師大會(huì)，“屆時(shí)我們的出口值將達(dá)到3～5億美元”。今天看來，他當(dāng)年提出的大目標(biāo)已經(jīng)完全得到了實(shí)現(xiàn)。

 

　　不過國(guó)際化更重要的基礎(chǔ)工作，是內(nèi)部機(jī)制上的“國(guó)際接軌”。所以，從上世紀(jì)90年代中期開始，華為就開始了相關(guān)的制度建設(shè)工作。任正非在1995年的一次市場(chǎng)部整訓(xùn)會(huì)議上提出了5個(gè)方面與國(guó)際接軌的要求：首先要用10年的發(fā)展，建成具有國(guó)際先進(jìn)水平的科研體系，“公司要保證按銷售額10%撥付研究經(jīng)費(fèi)，在年成好時(shí)加大撥付”。其次是市場(chǎng)營(yíng)銷的國(guó)際化，要用5年的時(shí)間與國(guó)際接軌，“在跨過這個(gè)世紀(jì)的時(shí)候，我們要超大規(guī)模地跨出國(guó)門”。第三是生產(chǎn)系統(tǒng)的國(guó)際化，要用3年的時(shí)間建立世界一流的工廠，“管理一流、工藝及設(shè)備一流、建筑群體一流”。第四是采購、財(cái)經(jīng)體系要與國(guó)際接軌，建立華為與客戶、供應(yīng)商的利益共同體，同時(shí)廣泛地拓展國(guó)際化融資渠道。第五是建立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的行政系統(tǒng)，加強(qiáng)行政、公共關(guān)系、企業(yè)文化的建設(shè)的同時(shí)，還要加強(qiáng)后勤服務(wù)的保障。這幾條接軌覆蓋面十分廣泛，照顧到了公司經(jīng)營(yíng)的方方面面。

 

　　1996年，華為專門成立了海外工程部，并對(duì)其進(jìn)行了包括外語、外國(guó)文化風(fēng)俗、法律等方面的集中強(qiáng)化訓(xùn)練，以為將來的大規(guī)模海外戰(zhàn)略積蓄能力。任正非在海外工程部集訓(xùn)時(shí)要求他們加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，并要加強(qiáng)用戶服務(wù)體系建設(shè)，適應(yīng)公司大發(fā)展的需要。同年，華為還獲準(zhǔn)成為出國(guó)審批計(jì)劃單列企業(yè)。可以說，國(guó)際化的工作已經(jīng)紛紛啟動(dòng)。

 

　　華為之所以能夠先知先覺地走到國(guó)際化的道路上，與任正非多次強(qiáng)調(diào)的“在家門口就遇到了激烈的競(jìng)爭(zhēng)”的格局是有密切關(guān)系的。所謂“家門口的激烈競(jìng)爭(zhēng)”，是指華為創(chuàng)業(yè)之初，就與同行的跨國(guó)“友商”們展開了競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，在筆者看來，這一“家門口的競(jìng)爭(zhēng)”其實(shí)成就了華為。眾所周知，跨國(guó)公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)同行，這抬高了通信設(shè)備產(chǎn)品在中國(guó)的價(jià)格，華為與他們競(jìng)爭(zhēng)是有很大的成本優(yōu)勢(shì)的。因此，即使華為收獲的市場(chǎng)只是這些跨國(guó)同行嘴邊的殘羹冷炙，其利潤(rùn)也非常豐厚。同時(shí)，十分重要的是，這些“家門口的競(jìng)爭(zhēng)者”給華為帶來了非常豐富和強(qiáng)烈的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)，因?yàn)榭鐕?guó)公司在中國(guó)的運(yùn)作本身就是一種國(guó)際化行為，既然跨國(guó)公司能夠在中國(guó)開拓市場(chǎng)，華為為什么不能在其他國(guó)家展開拓市場(chǎng)?這也為華為人走向海外掃除了心理障礙。

 

　　就如前文所說到的，通信設(shè)備行業(yè)是一個(gè)回報(bào)周期長(zhǎng)，資金、技術(shù)密集的行業(yè)，這一特征也意味著，該行業(yè)是一個(gè)進(jìn)入門檻很高，機(jī)會(huì)窗效應(yīng)十分明顯的行業(yè)。因此，對(duì)于設(shè)備商而言，越早進(jìn)入市場(chǎng)，就越有機(jī)會(huì)抓住“機(jī)會(huì)窗的超額利潤(rùn)”，回報(bào)越大?？梢哉f，華為的國(guó)際化是非常有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學(xué)概論 》作者：樓河

 

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