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時間：2020年06月11日
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文化融入組織的11種方法具體都有那些？
公司的創(chuàng)立者和手下的管理者，必不可少地要運用教學(xué)式的方法來傳遞構(gòu)成公司文化的價值觀、信念、期望、行為規(guī)范以及經(jīng)營哲學(xué)。以下是一些常用的傳遞方式:
1.正式聲明傳遞公司文化的第一種方法就是采用正式聲明的方式，包括對公司哲學(xué)、使命、愿景、價值觀的聲明，以及招募、挑選和使員工社會化的材料。
例如，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立者山姆.沃爾頓聲明了代表該公司文化核心的三種基本價值觀:(1)尊重個體;(2)為顧客服務(wù);(3)力爭卓越。
2.口號和格言公司的文化可以用語言、口號、格言和簡稱的形式表達(dá)出來。例如，亞利桑那州立大學(xué)w.P.凱瑞商學(xué)院的院長羅伯特.米特爾斯達(dá)特 通過提出“有思想高度的商學(xué)院”的口號來推動他的學(xué)校實現(xiàn)成為世界一流大學(xué)的目標(biāo)。這個口號鼓勵教師們致力于推動學(xué)校的教育質(zhì)量與研究工作。
3.故事、傳奇和神話在 公司，時間是被高度重視的資源。為了強調(diào)不浪費時間的重要性，公司流傳著許多關(guān)于高層管理者因為遲到而錯過了飛機或者會議的故事。
4.領(lǐng)導(dǎo)者對危機的反應(yīng)高層管理者如何應(yīng)對關(guān)鍵事件以及組織的危機，能夠傳遞出清晰的組織文化信息。例如，加拿大人多佛.查尼剛涉足服裝貿(mào)易時還是一 名大學(xué)生，他在凱馬特購買了許多T恤，然后通過一個U-Haul卡車將它們進(jìn)口到加拿大。后來他退學(xué)了，從他父親那里借了1萬美元，來到南卡羅來納州制造服裝，就在這個時期，其他的服裝廠商發(fā)現(xiàn)在海外制造服裝更便宜。
查尼申請了破產(chǎn)，但隨后又把公司遷到了加利福尼亞州，決定重新經(jīng)營公司。他說:“我知道我可以讓公司與眾不同，而且我知道我可以讓它起死回生，熱情是成功的關(guān)鍵，最重要的是你要相信自己所做的事情。而且你要有韌性，因為競爭對手時刻都想打倒你。”現(xiàn)在查尼的公司美國服飾 已經(jīng)擁有超過6700名員工。而且公司還會生產(chǎn)其他廠商已經(jīng)放棄的衣服:它所有的服裝都是在美國生產(chǎn)的。
5.榜樣塑造、培訓(xùn)和指導(dǎo)Triage咨詢集團(tuán)是加利福尼亞州的一家醫(yī)療金融咨詢公司，高度重視完成可衡量目標(biāo)的卓越業(yè)績。新員工要在4天內(nèi)迅速掌握公司的文化與方法，接下來6周則由15名模范人員輪流訓(xùn)練新員工。不超過一年，表現(xiàn)最好的員工開始管理他們自己的項目，進(jìn)一步推進(jìn)他們的職業(yè)發(fā)展。公司-一年要進(jìn)行四次績效評估來進(jìn)一一步促進(jìn)成果的產(chǎn)生。
6.物理設(shè)計英特爾公司起步時，所有員工都在統(tǒng)一-的隔間里工作，這與公司公平的理念相一致(即使高層管理者也沒有預(yù)留的停車位)。然而，隔間的設(shè)計與創(chuàng)新的理念相沖突，所以公司嘗試開放式的工作環(huán)境，同時設(shè)有小會議室。這種開放式的環(huán)境不僅激勵同事間的相互合作，而且減少了喧鬧的噪音，因為大家可以意識到自己的行為是否影響到了旁邊的同事。英特爾公司希望這種工作環(huán)境能夠有助于創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。
7.獎勵、頭銜、晉升和獎金在Triage咨詢集團(tuán)，同一層次的員工得到相同的工資，但是員工有可能得到業(yè)績獎金，這又強化了成就的文化。業(yè)績獎金在一定程度上基于同事的投票一那些對公司貢獻(xiàn)最多、獲得支持最多的員工，會在公司每年的年度會議上得到認(rèn)可。
8.組織目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)許多組織為人員招募、挑選、發(fā)展、晉升、解雇和退休建立組織目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，所有這些都可以加強組織想要的文化。例如，百事公司設(shè)置了具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以加強公司旨在高績效的文化。
9.可衡量和可控制的活動組織有大量的活動、程序和成果，組織的領(lǐng)導(dǎo)者可以關(guān)注、衡量和控制它們，這樣就會形成特定的文化。例如，美孚公司的信條是“我們所做的一切都追求效率”，因此管理者通過共同努力來衡量、控制、和獎勵成本效率。結(jié)果，不管石油的價格是升是跌，公司都以提供致的報酬而著稱。
10.組織結(jié)構(gòu)層級結(jié)構(gòu)存在于大多數(shù)傳統(tǒng)組織里，相比去掉很多管理層級而給予員工更多權(quán)力的扁平化組織，它更有可能形成-種傾向于控制和權(quán)力的文化。例如，鐵路公司的層級結(jié)構(gòu)與第2章提到的丹麥助聽器制造商奧迪康公司“意大利面式”組織的文化有很大不同。
11.組織系統(tǒng)和程序公司越來越多地利用電子網(wǎng)絡(luò)來增進(jìn)員工之間的合作，增加創(chuàng)新，以及提高質(zhì)量和效率。例如，加利福尼亞州的盛瑞納軟件公司 在14個國家的29個辦公地點擁有800名員工，它鼓勵員工自由注冊Facebook,把網(wǎng)絡(luò)作為一種促進(jìn)彼此了解的工具。與采用公共網(wǎng)絡(luò)站點不同，陶氏化學(xué)公司 則創(chuàng)建了公司內(nèi)部的社交網(wǎng)絡(luò)，以在公司目前、過去和臨時員工之間建立關(guān)系。
文章摘抄于：《認(rèn)識管理：管什么和怎么管的藝術(shù)》 作者：(美)安杰洛·基尼齊
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