日本電器的中國“病灶”

    誰都不能否認，如今的日系家電企業(yè)正經(jīng)受著一場痛苦與無奈的洗禮。　　2005年10月，索尼中國發(fā)表公告，索尼的9種型號數(shù)碼照相機和22種型號數(shù)碼攝像機存在拍照（拍攝）時液晶顯示屏或電子取景器出現(xiàn)圖像扭曲或無圖像的情況；　　2005年12月，索尼主打中國市場的6款數(shù)碼相機因成像均勻度、自動曝光等主要性能未能達標被中國國家照相機質(zhì)量檢驗中心判定為“不合格產(chǎn)品”；　　2006年2月，索尼5款電視機被發(fā)現(xiàn)使用中不能正常關(guān)機或在待機狀態(tài)下不能開機的現(xiàn)象，而且波及到中國1.7萬個消費用戶……　　這還僅僅是整個日系家電企業(yè)瀕臨災(zāi)難的序曲。在接下來的日子里，日系企業(yè)遭受置疑的，是比產(chǎn)品質(zhì)量更重要的東西，市場信譽度。　　據(jù)IDC數(shù)據(jù)統(tǒng)計，筆記本市場，東芝2005年在中國筆記本市場只有大約6％的市場份額，銷售排名僅在第10名左右；手機市場，東芝已經(jīng)正式注銷了中國手機業(yè)務(wù)，而三菱數(shù)源移動通信有限公司也已終止了GSM手機在中國的所有印記；液晶市場，很少參與價格游戲的索尼、日立、東芝等也在整個2005年齊刷刷地引爆價格“跳水”大戰(zhàn)，并且持續(xù)到今年春天，卻依然處于委靡狀態(tài)；空調(diào)市場，2005年日本空調(diào)在中國市場上的銷售報告顯示全線虧損，日系品牌全線出局……　　2005年的市場表現(xiàn)匝緊了日系電器企業(yè)的生命神經(jīng)。市場分額節(jié)節(jié)敗退，產(chǎn)品質(zhì)量時時告急，營銷頻頻出錯，這難道還是那個創(chuàng)造出東方企業(yè)神話的日系電器企業(yè)嗎？　　某日本家電企業(yè)高層在接受采訪時表示，這樣的問題是全球性的，是市場變革與技術(shù)交疊后所產(chǎn)生的必然。那么，為何全球性質(zhì)的問題卻日系潰敗得最明顯且最嚴重呢？該人士啞口無言?！　≌鄢岬摹皷|方不死鳥”在頻繁解釋與道歉的同時，是否有時間回顧自身的缺陷呢？其企業(yè)文化在凝聚巨大競爭力與向心力的同時，其實也暗含著偏激與固執(zhí)之處。而這，正是在中國市場無法推行的根本。　　對中國市場的偏執(zhí)　　日本企業(yè)對中國市場的偏執(zhí)到什么程度？曾有人這樣表述：日本企業(yè)把全球市場分為三等，最好的產(chǎn)品賣給美國，次流產(chǎn)品賣給歐洲，而基本符合使用標準的，就全部傾銷在中國市場?！　∵@固然有玩笑的意味，但其中折射出的，卻是日本企業(yè)對中國市場輕忽的事實?！　‘?dāng)歐美企業(yè)毫不猶豫地將研發(fā)中心甚至總部搬到中國時，當(dāng)google重金聘用李開復(fù)專心浸淫中國市場時，高傲的日本電器企業(yè)卻依然不屑于中國市場本土化的操作。有人曾作出這樣的形容，中國企業(yè)在與外國企業(yè)談判的時候，如果對方是美國企業(yè)，則往往所有的人都會中文，而當(dāng)對方是日本企業(yè)的時候，會說中文的只有一個——日方翻譯?！　∨c自己在中國市場縱橫捭闔的長期歷史相比，日本企業(yè)所擁有的本土化成績似乎屈指可數(shù)。2005年，在中國打拼多年的日立集團才考慮在中國設(shè)立單獨的地區(qū)總部，并將日立（中國）下屬的“研究開發(fā)小組”改組為一個獨立法人公司——日立（中國）研究開發(fā)有限公司；無獨有偶，盡管東芝進入中國20多年了，但到現(xiàn)在才計劃2006年6月在北京舉行東芝產(chǎn)品的綜合展示會，而這是東芝在中國的第一次?！　∠啾瓤蓱z的部門本土化，日系人才本土化更是乏善可陳?！　∪瞬疟就粱恢笔瞧髽I(yè)跨國經(jīng)營的關(guān)鍵，但日本電器企業(yè)卻始終不愿邁開實質(zhì)性步伐。在中國的日資企業(yè)中，目前大部分企業(yè)的管理人員仍由總公司直接派出，而且高管成員幾乎全是日本人，中國員工的級別最多升至課長一職。在歐美企業(yè)，中國公司的員工被派到總部學(xué)習(xí)并不稀奇，但對于日本公司來說，派中國員工到總部“受訓(xùn)”的情況還很少出現(xiàn)。　　這種唯我主義的人才晉級機制使得日本企業(yè)在中國很難吸收到優(yōu)秀的人才?！　∪毡酒髽I(yè)對中國市場的偏執(zhí)，還表現(xiàn)在極端不信任方面。眾所周知，日本企業(yè)十分重視技術(shù)，更看重技術(shù)保密工作，尤其在中國市場上，這幾乎是一種保守的防范。比如，在眾多日本電器公司的科研部門中，幾乎看不到中國人的身影，對中國員工的技術(shù)培訓(xùn)，也僅僅停留在基礎(chǔ)層面?！　∵@樣的策略，使得日本企業(yè)很難培育出中國員工的忠誠度，也就無法增加其中國工廠的投資持續(xù)性?！　∧壳埃m然一部分日本企業(yè)把生產(chǎn)基地、研發(fā)基地轉(zhuǎn)移到了中國，但他們卻把核心技術(shù)和核心制造業(yè)留在日本本土。有跡象表明，日本企業(yè)在最近兩年已經(jīng)將外移的高端產(chǎn)品制造從東南亞或中國悄悄返回日本，并且這種趨勢隨著日本經(jīng)濟的復(fù)速將可能呈現(xiàn)出加速度趨勢?！　≥p視與不信任，最后導(dǎo)致的就是巨大損失?！　∮捎谌毡酒髽I(yè)在中國啟用大量日本籍的員工，且其勞動力成本是中國的10倍，從而勢必驅(qū)動日系電器產(chǎn)品成本的上升，進而抬高市場價格，削弱產(chǎn)品的競爭力。更要命的是，日本企業(yè)很可能一次又一次錯過與中國市場對話和溝通的機會?！　∮捎趯χ袊袌鋈狈ι钊攵毣牧私?，日本電器在中國的營銷渠道只能移植日本國內(nèi)的慣常做法。以手機為例，由于日系手機沒有像歐美手機那樣在中國真正進行本土化運作，而是采取了其在本土經(jīng)營手機的方法，把銷售手機的希望寄托在獲得運營商訂單上，因此造成日系手機大面積喪失中國的零售市場；同時，由于日資手機企業(yè)高管層中缺乏對中國市場足夠了解的本土經(jīng)理人，因此造成了對市場反應(yīng)的遲鈍和轉(zhuǎn)身的困難，最終導(dǎo)致了日本手機在中國市場的集體被動和失語?！　夹g(shù)創(chuàng)新的偏執(zhí)　　通過不斷技術(shù)創(chuàng)新、趕超他國發(fā)明的方法，制造電子設(shè)備讓日本公司在上個世紀70年代和80年代取代了美國競爭對手。并且在此后的10多年時間中，日本企業(yè)一直躺在技術(shù)資源的雄厚積累上高枕無憂?！　夹g(shù)的偏執(zhí)，日本企業(yè)已經(jīng)到了無以復(fù)加的地步。這可以從其電器企業(yè)不斷推出的新產(chǎn)品、新功能上明顯表現(xiàn)出來。而同時，他們也在為此而深深自豪著。不過，當(dāng)日本電器制造商們依托著一個又一個的新技術(shù)走上了全球電子產(chǎn)品的強人位置時，也為自己跌入技術(shù)“狂人”的泥潭埋下了伏筆?！　　凹夹g(shù)索尼”是人們對日本電器企業(yè)的一個濃縮性概括，也是日本企業(yè)家們進行自我炫耀的旗幟。反映到產(chǎn)品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值和高想象的一個代表。可悲的是，幾乎所有的日本電器企業(yè)經(jīng)營者都十分信奉技術(shù)支撐之下的高端生產(chǎn)路線，結(jié)果讓自己陷入到了“高處不勝寒”的被動?！　∫匀樟槔缭?年前，日立就放棄了低端家電市場并將重心轉(zhuǎn)移到了高端家電領(lǐng)域。日立相信以自己的技術(shù)開發(fā)能力進入中國的背投、等離子電視地帶完全可以制勝10%左右增速的中國電視產(chǎn)品消費空間。然而，中國市場并沒有完全按照日立的意愿向高端發(fā)展，以液晶為代表的高端家用產(chǎn)品市場的大幅增長，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠遠沒有達到國內(nèi)彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴重的挑戰(zhàn)，則是國內(nèi)外家電巨頭早已在平板電視等高端領(lǐng)域做起了文章。而且國外和國內(nèi)的家電廠商在低端市場也建立了品牌上的優(yōu)勢，日立在低端領(lǐng)域從此失語?！　嶋H上，日本企業(yè)所曾擁有的技術(shù)優(yōu)勢如今已經(jīng)開始被解構(gòu)?！　∽詮?005年以硅谷為中心的電子產(chǎn)業(yè)迅速地膨脹之后，技術(shù)已不再是高不可攀的壁壘，一些主導(dǎo)技術(shù)孵化的主陣地不再為大公司的研究機構(gòu)所把持，除此之外還有更多擁有巨大商業(yè)前景的種子公司或者干脆就是個人，因此，電子產(chǎn)品的高端作業(yè)也不再是日本企業(yè)包打天下。面對這樣的技術(shù)生態(tài)，日本電器業(yè)也開始放低姿態(tài)，嘗試向中低端市場滲透。如索尼在前不久宣布將多款筆記本價位降低至8000元以下，并完成了將低端產(chǎn)品的生產(chǎn)及研發(fā)向中國的轉(zhuǎn)移。而與此同時一直堅持高端的索尼愛立信公司也向中國市場推出了1500元以下的低端手機?！　】墒牵毡酒髽I(yè)“向下走”并不是那么容易。在中國市場，日本電器產(chǎn)品所積累的客戶和用戶群體已經(jīng)對其產(chǎn)生了較為深刻的價值認同感、感情投入度、產(chǎn)品滿意度，甚至品牌依賴度。如果日本電器放棄高端形象的定位，產(chǎn)品價格勢必越調(diào)越低，加之巨額的虧損，將會更少有資金支撐其品牌的培育和拉升、市場的開拓和技術(shù)的研發(fā)等，那么久而久之，日本電器必將變成“大路貨”。因此，日本企業(yè)實際上已經(jīng)陷入到“兩難”困境中：堅持高端，市場份額就無法維持，要走低端，品牌形象就有危險?！　∪缤鋫b小說中描述的那樣，越是武功蓋世的大師越擔(dān)心他人超過自己，靠技術(shù)之長打天下的日本企業(yè)對于技術(shù)的保密性有特別的敏感性?！　∫环矫?，日本電器企業(yè)為了取得價格優(yōu)勢不得不轉(zhuǎn)移到中國，以得到廉價的勞動力，但另一方面他們深知如果大批制造業(yè)從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到國外，將不可避免地培植競爭對手并加劇競爭。于是，許多日本企業(yè)在技術(shù)上不約而同地走上了自我封閉的道路。為了防止技術(shù)的泄露，日本企業(yè)往往對派往到中國國內(nèi)的日本管理人員實行每三年一次的輪換制度，這一方面使得員工的忠誠度大大受到挫折，另一方面也極易誘導(dǎo)出管理層的短期行為——為了任期內(nèi)的自身業(yè)績而不注重糾偏過程甚至不惜犧牲公司的市場形象?！　‘?dāng)然，令日本企業(yè)更加始料不及的是，如今的電子技術(shù)市場正在大踏步地從封閉走向開放。　　對于像微軟這類新進入電子市場的商業(yè)巨頭來說，因為本身成長環(huán)境就習(xí)慣了在與其他競爭者貼身肉搏中取勝，因此從進入這個領(lǐng)域就習(xí)慣于開放性戰(zhàn)略，通過授權(quán)、開放式平臺等，吸引更多的軟、硬件技術(shù)開發(fā)商和研發(fā)人員參與到同盟陣線中來。如針對索尼推出的藍光DVD格式，微軟和英特爾聯(lián)盟日前就公開表示支持相關(guān)DVD企業(yè)與索尼叫板對陣，讓索尼藍光的未來頓時一頭霧水。對此索尼如果熟視無睹，極有可能給對方制造了乘虛而入的機會?！　Χ嘣钠珗?zhí)　　擴張，這個詞語在日本企業(yè)里，是鮮明的動詞?！　〈蜷_日本電器企業(yè)的成長記錄，人們會很輕松地瀏覽到過去他們走過的由技術(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)開始瘋狂“圈地”擴張的歷史。　　以索尼、東芝等為代表的日本電器企業(yè)長期沉溺于戴明和朱蘭的管理理論，也就是帶領(lǐng)他們走向早期成功的“多角化擴張戰(zhàn)略”和“資本融資戰(zhàn)略”，而這些戰(zhàn)略也鍛造出了日本企業(yè)不同于歐美企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)：只要認為有賺錢的好前景就投錢。　　以日立公司為例，作為最早進入中國市場的外資企業(yè)之一，日立在創(chuàng)下了建立中國首家顯像管電視生產(chǎn)廠等諸多第一記錄之后，隨即抽身進入了中國的能源、交通、信息通信、數(shù)字媒體、生命科學(xué)等許多領(lǐng)域，即便是日立日前所敲定的在華九大重點業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也給人一個十分龐雜的印象。因此，今天的日立在許多中國消費者的目標訴求之中已經(jīng)變得面目全非。日立無所不能的通吃路線在其他日本電器企業(yè)中也得到了完美的復(fù)制。　　松下目前在中國的產(chǎn)品種類之繁多，幾乎涵蓋了家電業(yè)類的所有產(chǎn)品：冰箱、洗衣機、空調(diào)、彩電、音箱、小家電、熱水器、微波爐等等。即便如此，松下在中國的產(chǎn)品市場運作中成為該產(chǎn)品類別中的領(lǐng)導(dǎo)者和第一陣營的并不多。相關(guān)行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前松下的產(chǎn)品只有洗衣機排在行業(yè)第五、冰箱排在行業(yè)第十，微波爐排在行業(yè)第五；　　至于東芝，其在全球開展的業(yè)務(wù)中的絕大部分都已經(jīng)引入中國市場，既有參與社會基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和電子元器件的生產(chǎn)，又生產(chǎn)直接面對消費者的數(shù)碼產(chǎn)品和家用電器?！　〕删秃蛨猿忠粋€品牌很難，但毀掉一個品牌可能是在不經(jīng)意甚至是頃刻間的事情。其實，品牌形象及其附著的產(chǎn)品等，都已經(jīng)在消費者心目中產(chǎn)生了一個固化的位置，營銷術(shù)語叫做“心智資源”。比如提及BMW，你立即想到的是駕乘的舒適感。在選擇寶馬轎車時，價格已經(jīng)不是考慮的首要因素。假如寶馬推出類似桑塔納這樣的轎車的話，品牌元素將會產(chǎn)生裂變而使得整個品牌形象模糊不清，那么勢必遭到極為講究身份、地位和圈子的高端消費者的摒棄，這也就意味著這個品牌離消失不遠了?！　±L產(chǎn)品戰(zhàn)線同時不斷強化業(yè)務(wù)主導(dǎo)板快是企業(yè)多元化的最高境界，但可惜的是日本電器企業(yè)距離這種要求還相當(dāng)遙遠。日益虛弱的業(yè)績說明了日系電器已經(jīng)沒有強勢的業(yè)務(wù)主導(dǎo)板塊作支撐，或者說原有主導(dǎo)業(yè)務(wù)正在被稀釋?！　τ谡麄€日本電器企業(yè)而言，奉行“無所不包”的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，最終只能驅(qū)使他們在市場的選擇上看重短期的投資回報率，而不重視長期的戰(zhàn)略發(fā)展前景，只看重滿足消費者訴求的能力，而不重視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量?！　猿峙c偏執(zhí)的差異　　日本企業(yè)的向心力是巨大的，有人說是因為日本民族的武士道精神演化為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的凝聚力而造成的。而在武士道精神中，真正核心的就是堅持、忍耐與不妥協(xié)。可以說，日本企業(yè)完全的繼承與發(fā)揚了這些精神體制。也正是這樣的精神，讓日本經(jīng)濟在二戰(zhàn)的一片空白中迅速崛起?！　〉豢煞裾J的是，世界在發(fā)展，市場形式也在演變，當(dāng)初所堅持的東西是否還適應(yīng)眼下的潮流與需求？日本企業(yè)似乎并不愿意去思考這樣的問題，他們只是堅持著，再堅持著，逐步發(fā)展到如今的一種偏激與固執(zhí)。　　最明顯的例子就是由“經(jīng)營之神”松下幸之助在40年前始創(chuàng)的事業(yè)部制。　　事業(yè)部長不是接受最高領(lǐng)導(dǎo)決定繁榮縱向管理者，而是接受最高領(lǐng)導(dǎo)分來一部分權(quán)力的管理者，各個事業(yè)部獨立核算，但不承擔(dān)母公司的經(jīng)營風(fēng)險。這種松散型的組織結(jié)構(gòu)和管理體制當(dāng)然能夠最大化地刺激子公司的潛在能量，但隨著全球經(jīng)濟一體化的加劇，要求企業(yè)機動性與整體調(diào)度想配套時，日本企業(yè)卻表現(xiàn)出了一種不適應(yīng)?！　〉晕呙枰幌略谌A投資的日本電器企業(yè)，給人的印象幾乎全部都是事業(yè)部的化身?！　∪樟⒛壳霸谌A企業(yè)達到了122家，但這些企業(yè)都是各做各的業(yè)務(wù)，而對于日立東京本部來說，這122家企業(yè)都可以分別發(fā)出它們不同的聲音。松下在中國的合資公司則更加分散，松下在中國只是設(shè)立一個總的投資機構(gòu)，各個子公司單獨核算。不僅如此，在營銷網(wǎng)絡(luò)上松下采用的多是自建網(wǎng)絡(luò)，因此，松下在華的投資公司和獨資公司基本上是一個公司一個營銷網(wǎng)絡(luò)。　　實際上，當(dāng)公司事業(yè)部制一旦遭遇到了重競爭而非合作的日本企業(yè)文化時，其對日本企業(yè)的打擊可能是致命的。高度自治的業(yè)務(wù)部門不僅使公司內(nèi)部難以得到有效的溝通，而且使得企業(yè)各個管理層級之間無法就管理目標進行迅速而徹底的協(xié)商。　　這樣的失敗，難道僅僅是全球經(jīng)濟變革與技術(shù)交疊造成的嗎？