做人力資源的考核方式有那些

 　　對于企業(yè)來說，最重要、也是最根本的，無疑就是人才的聘任與管理。人才聘任在這里就不多做贅述了，因為能否招到適合的、有真才實學的人，通常是靠企業(yè)的吸引力(薪酬水平、工作環(huán)境、人際關系、晉升機會、發(fā)展?jié)摿Φ?和企業(yè)家的個人魅力。我們在這里主要討論人才的考核。

　　千里馬常有，而伯樂不常有。人才的考核，歸根結底是要看企業(yè)對于人力資源部門的考核，細推下來，也就可以當作是對人力資源經理的考核。這是企業(yè)家最需要操心的事情，因為人力資源經理管理的是整個公司的人才流向，如果這個職位的工作做不好，那么公司的人才流動、職位變動將會陷入一片混亂。相反，如果坐在人力資源經理這個位子上的是一個精明強干、善于發(fā)現挖掘人才的人，那么之后關于人才任免的很多事情就都不需要老板身體力行了。

　　所以，最初對于人力資源經理的考核，需要公司的高層管理者參與其中，并用正確的方法選出最合適的人才，擔任這個職位。

　　當今的很多企業(yè)，采用的都是績效考核的手段來對員工進行考評，當然其中也包括了對人力經理的考評。企業(yè)之所以要推行績效管理，一般是希望借助績效管理提升員工士氣、改善產品品質、提高產能、提升效率、降低成本、增加銷量。但是對于人力經理來說，這種考核手段難免有些無力。

　　對于人力資源經理的績效考核實際效果往往不盡如人意，其原因就在于管理者對于績效管理理念認知的錯誤。眾所周知，績效考核的主要依據是員工的業(yè)績水平(生產量、銷量、成本、利潤、服務質量等)，這對于普通員工適用，但對于人力經理來說，想要通過數據短時間內看出其業(yè)務水準則是不現實的。人力經理這一職位管理的是人，是員工，是不能通過數人頭來評估他們工作業(yè)績的好壞的。

　　如果說用績效考核來考評人力經理屬于錯誤的考評方式，還在可以理解的范疇內，那么有一些情況就更加讓人匪夷所思了，下面的案例就讓我們深思。

　　某一個服裝企業(yè)的老板，當時我與他接觸的時候，談到人力資源，他說：“我的方法很簡單，不需要像你們這樣復雜。”他就給他的人力經理布置幾個任務，月底沒有達標，就扣工資，一直扣到他心痛，不行的就直接開掉。

　　這都不用我說，一看就是不合理的。什么叫做月底不達標?任務的制定是否合理?是否依據企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，任務的下達是每個月隨意下達的嗎?是不是想到哪兒指令就下達到哪里呢?若是這樣，哪個人力經理能待得下去呢?不滿意的，就“開掉”，到最后，卻又抱怨沒有合適的人選來擔任人力資源經理這個職務，這樣的企業(yè)最終將快速滑坡，甚至走到盡頭。

　　一家生產型服裝企業(yè)的老板，他從一家比較規(guī)范的同行企業(yè)，通過關系拿到一份考核制度和相關的考核表，非常高興，然后就叫人力經理拿去實施，還說：“我們企業(yè)和他們企業(yè)是同行，規(guī)模也差不多，差不多都是一樣的，現在我通過關系有了這些表單和制度，你若還做不起來，你自己看著辦!”最后，推行不到3個月，考核計劃就以失敗告終，人力經理主動辭職。

　　我經常聽到很多人講“成功是可以復制的”。其實，這句話害了很多人，我要說的是“成功不可以復制，成功只可以借鑒”。

　　企業(yè)借鑒同行業(yè)的考核制度，這種手段看起來還是比較合理的，但是為什么最后還是失敗了呢?

　　這個老板犯了兩個錯誤。第一：他認為拿來了別人的東西，自己的企業(yè)就能立刻使用。就像世界上沒有兩片完全相同的樹葉一樣，世界上也不存在兩家完全相同的企業(yè)。如果生搬硬套別的企業(yè)的考核套路，那么最后只會越走越偏，不但失去了本公司的特色，還“畫虎不成反類犬”。第二：就是他給人力經理施加了太大的壓力——雖然沒有言明讓他做不好就離職，但是其言外之意不言而喻。給要考核的對象施加太大的壓力，不但不能起到促進的效果，反而會讓其正常的能力無法發(fā)揮。管理者應該要知道，我們要考核的不是員工的最大績效，而是他們最正常的日?？冃?，通過日?？冃?chuàng)造出企業(yè)的超值價值和團隊最大化績效。

　　一個鞋企的老板請我去給他們做績效管理，在開始溝通的時候，他就跟我大發(fā)牢騷，說：“我們公司的人力經理不行，推行一個簡單的績效考核都做不起來，搞得各部門都和他對著干。我覺得還是要請柳老師您來幫我做績效考核。”我問是如何授權的。他說：“我已在全體會議上明確表態(tài)，授權人力王經理來推行績效考核，并且要求王經理在兩個月內把各部門的考核內容、考核表單做出來，各部門必須無條件執(zhí)行。”

　　這一種做法有錯嗎?

　　首先，授權人力經理來推行企業(yè)內部考核這一做法并沒有錯，錯的就是老板要求人力經理制定各部門的考核內容和考核表。人力經理是做什么的?是管理人才的!人力部門的職能是“組織、指揮、協調、指導、監(jiān)督”。為此，讓人力經理去做其他職能部門的考核內容，那不是“紙上談兵”，把人力經理“逼上梁山”嗎?

　　其二，老板要推行一個簡單的績效考核，說明老板本身對績效缺乏深入的理解，若真的只是一個簡單的考核那就簡單了，可績效是一個系統(tǒng)，績效考核只是績效系統(tǒng)的其中一個環(huán)節(jié)。就像人體器官一樣，眼睛和心臟只是人體的某一個器官，若是整體器官系統(tǒng)不能有效運行，單獨做一個眼睛就能使人體機能正常運轉嗎?顯然，不可以的。必須要讓系統(tǒng)都運轉起來，只有這樣，企業(yè)才能正常運轉、高速發(fā)展。

　　其三，人力經理做出來的績效考核表，各部門必須無條件執(zhí)行。我們發(fā)現很多的企業(yè)都存在這樣的問題，往往績效考核表的制定不是部門負責人擬定的，而且其他部門(總經辦、人力資源部、綜合辦等)最終擬定的制度，能執(zhí)行嗎?若不能全面、徹底、深入地了解部門的流程、部門的工作職能、各崗位的職責、流程的關鍵控制點、數據的來源等系統(tǒng)資料，擬定出來的考核表能執(zhí)行嗎?肯定執(zhí)行不下去。這就是為什么很多企業(yè)制定的績效考核制度“流產”，因為本身就不合理，自然無法執(zhí)行。這與執(zhí)行力無關，就像一個人想看日出，他天天堅持從西邊看，最終能看到日出嗎?不能的，因為方向都錯了。本案例也如此。

　　可見，作為企業(yè)的掌控者，對于人力經理的考核一定要準確、到位。當然最重要的是方法正確，同時還需要對人才能力的發(fā)揮有一定的耐心。人力資源部門的考評不是一朝一夕就能出結果的，要從長遠來看，對人力資源部門要從人力規(guī)劃、人才的激勵、階段性目標的落實等來進行統(tǒng)籌規(guī)劃，同時要做到知人、用人、容人、育人，最后才有機會留人。如果能夠做到這一點，那么恭喜你，你是一個知人善用的老板!

文章摘抄于：《人力資源管理使用必備全書》 作者：魏文靜